Знаменитый специалист по менеджменту Ицхак Адизес не раз говорил, что в краткосрочной перспективе не может возникать ситуаций, когда обе стороны полностью удовлетворены, выигрывают в своих целях. Конфликтов, когда сталкиваются интересы, не избежать.
Соответственно, выход заключается в том, чтобы строить не только взаимовыгодные партнерские отношения, но главное – на долгий срок. И здесь как нельзя актуально правило «give and take», то есть принцип «давать и брать». Причем слово «give» не зря стоит здесь на первом месте. Сначала мы даем, а после этого получаем.
Конечно, не все привыкли строить отношения на таком правиле. Почему? Банально – нет взаимного доверия. Только вера в то, что отданное обязательно будет возвращено, и есть залог успешных отношений в бизнесе.
Ицхак Адизес приводит любопытный пример, ссылаясь на свой опыт чтения лекций в арабских странах. Там работает совершенно другой принцип – «take and give», то есть начала человек берет, а уже потом отдает. О чем это говорит? Только об одном – отсутствии доверия к партнеру.
Один из слушателей Адизеса предложил альтернативный вариант. Вместо принципа «брать» использовать принцип «получать». То есть человек хочет иметь гарантию того, что он именно «получит» желанное. В случае с «брать» такой уверенности нет. Ты можешь сколько угодно «брать», но вот дадут ли тебе – большой вопрос.
С израильскими предпринимателями, в целом, схожая ситуация, но они склонны рассматривать проблему под разными углами зрения и искать общее решение. Израильтяне предлагают сложные задачи, которые нельзя сходу решить правильно. Это намного интереснее, пусть они и практикуют в некотором смысле принцип «сначала взять».
Когда речь идет о нацменьшинствах в какой-либо стране, то здесь ситуация еще интереснее. Нацменьшинства всегда стремятся утвердиться на разных уровнях, не обязательно предпринимательском. Но именно в коммерческой сфере их упорство и защита своих прав проявляется как нельзя нагляднее.
Здесь можно провести аналогию с организацией производства, когда компания обгоняет конкурентов, занимает приличную рыночную долю – и замедляет темпы роста. Ведь особо волноваться не приходится – рынок и так под контролем, конкуренты далеко позади. И вот нацменьшинства очень напоминают таких вот конкурентов. Не владея большей частью рынка, они стремятся все равно отстоять свое право находиться на этом рынке. Причем они всегда максимально бдительны, отличаются серьезной настойчивостью. И соответственно, в более привилегированном положении.
Все это говорит о том, что энергия управления как раз и черпается из тех качеств, которые актуальны для нацменьшинств. Или для женщин. Ведь женщины, если их признали в определенной сфере, являются более инициативными, чем мужская часть населения. У них намного больше энергии, в том числе и предпринимательской, чем у мужчин.
Разумеется, если компания предлагает «лидирующие» позиции женщинам или условным «меньшинствам», то это расценивается как политкорректность. Как минимум, в Европе практикуется именно такой подход. Но с другой стороны, это не только любезность со стороны руководства. Такой шаг может привести к серьезным успехам. Есть немало примеров, когда фирмы, где «у руля» стояли женщины или «меньшинства», имели больше конкурентных достоинств, чем те компании, где в лидерах были представители одного пола, одной расы, одной религиозности. В целом, это очень хорошая предпосылка для дальнейшего развития компании.
Источкни:https://adizes.me/posts/o-doverii-i-upravlencheskoy-energii/
